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Change-Management: Neue Prozesse im Fuhrpark gestalten

Veränderungen im Fuhrpark erfordern ein behutsames Vorgehen. Mit dem richtigen Change Management lassen sich Neuerungen schnell und effektiv realisieren.


Häufig ist es gerade die Vielfalt der Aufgaben, die den Job des Fuhrparkmanagers richtig spannend macht. Allerdings bedeutet Vielfalt immer auch Veränderung. Ein Dienst­wagen für den neuen Mitarbeiter wäre eine Veränderung, die ein Fuhrpark­manager mit gut eingespielten Prozessen locker über die Bühne bringt.

Anders sieht es aus, wenn der Geschäftsführer die Ausrichtung des Fuhrparks auf die Agenda stellt. Ein neuer Leasinggeber für die Flotte? Das bedeutet neue Prozesse. Eine veränderte Car Policy? Das könnte für Zündstoff sorgen. Fuhrparkmanagement ist daher auch immer die Konfrontation mit Veränderungen. Diese binden Ressourcen und kosten Geld. Die Gretchenfrage lautet also: "Wie lassen sich Veränderungen im Fuhrpark effizient umsetzen?" Die Antwort: mit dem richtigen Change Management.

Kommunikation erhält einen sehr hohen Stellenwert

In der Unternehmensberatung gehört das Change Management zum unverzichtbaren Handwerkszeug. Mehr als ein halbes Dutzend Modelle gibt es auf dem Markt. Allen gemein ist der Ansatz, Veränderungen in einem Unternehmen mit System und Methode anzugehen. Veränderungsmanagement bedeutet, Veraltetes in Neues zu überführen.

"Dabei kommen der Definition der Ziele, der Kommunikation und der Beteiligung der Betroffenen ein hoher Stellenwert zu", erklärt Uwe Seitz, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Seitz Management Services in Sinzing bei Regensburg. Veränderungsprojekte spielen sich häufig in drei Phasen ab: Planung,  Implementierung und Umsetzung. Für die Belange des Fuhrparks ist der Fuhrparkleiter der berufene Veränderungsmanager. Sein Kapital ist die Fachkompetenz und sein Verständnis für die Strukturen und Ziele der Firma.

Was tun in kritischen Situationen?

Ein typischer Fall: Ein Unternehmen will zur Gewinnung neuer Mitarbeiter ein neues Motivationsmodell mit Dienstfahrzeugen realisieren. Das neue Modell steht jedoch im Gegensatz zur bisherigen Car Policy, die einen Dienstwagen auf der Basis von Hierarchien und Funktionen zuweist. Im Verlauf des Projekts bringt die Personalabteilung eine Öffnung der Car Policy ins Spiel. Ein Bereichsleiter hingegen kritisiert das Konzept für Motivationsfahrzeuge. Die Kantinengespräche wiederum deuten darauf hin, dass sich viele Mitarbeiter benachteiligt fühlen.

Das Veränderungsmanagement startet in diesem Fall gleich mit mehreren Baustellen. Den Auftakt macht eine gründliche Analyse. Sie klärt unter anderem, warum und mit welchem Ziel das Unternehmen eine Veränderung anstößt. Auch ein Zeitplan für das Projekt und eine Aufstellung der Prozesskosten ist in dieser Phase angesagt.

Viele Mitarbeiter begegnen Veränderungen mit Widerstand

Auf der fachlichen Ebene reichen die Aufgaben von den Kostensimulationen für die neuen Dienstwagen über Risikobewertungen bis hin zur Überarbeitung der Car Policy und der Ausschreibung der Fahrzeuge. Stehen alle Daten und Fakten auf der Agenda, sind die Soft Skills des Managers gefragt. "Viele Belegschaften setzen Veränderungen erst einmal Widerstand entgegen. Häufig verfolgen auch Personalabteilung, Buchhaltung und Betriebsrat eigene Interessen", sagt Seitz. Veränderungsmanagement bedeutet daher nicht nur, die Auswirkungen der geplanten Veränderungen im Vorfeld zu bedenken. Gerade bei komplexen Veränderungsprozessen ist es wichtig, die Befindlichkeiten und Bedürfnisse im Unternehmen zu berücksichtigen.

Geschäftsführung und Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen

"Eine Schlüsselfunktion kommt dabei der Kommunikation mit der Führung und den Mitarbeitern zu", berichtet Sebastian Johanning, Inhaber der Johanning Partner Management. Der Fuhrparkberater hat die Erfahrung gemacht, dass sich Veränderungen leichter umsetzen lassen, wenn die Geschäftsführung und das Management umfassend über das Projekt informiert sind.

Dazu bietet es sich zum Beispiel an, die Führungskräfte des Unternehmens in speziellen Workshops oder regelmäßigen Gesprächsrunden in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Die Geschäftsführung wiederum sollte der Fuhrparkleiter mit Zwischenberichten über das Projekt auf dem Laufenden halten. Spätestens zu Beginn der Implementierung (Phase zwei) müssen die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Ein kluges Management stellt die Betroffenen jedoch nicht vor vollendete Tatsachen. Bei kleineren Unternehmen kann eine Betriebsversammlung die richtige Kommunikationsstrategie sein. Häufig lassen sich die Mitarbeiter auch per Intranet des Unternehmens auf den Stand der Dinge bringen.

Prozesse brauchen Zeit, bis sie sich eingespielt haben

Nach der Implementierung müssen sich die Prozesse rund um den Fuhrpark des Unternehmens einspielen. Die Regeln müssen gelernt und das System von allen Beteiligten gelebt werden. Die dritte Phase des Veränderungsprojekts stellt dann auf die Prüfung ab, ob die Umsetzung tatsächlich funktioniert. Fuhrparkleiter sollten diese Phase für eine kontinuierliche Anpassung der Veränderungsprozesse nutzen. Deshalb ist es völlig in Ordnung, wenn das Fuhrparkmanagement hier und dort die Stellschrauben neu justiert.
Veränderungsmanagement kann aber auch den Fuhrparkmanager selbst betreffen. Wer daran gewohnt ist, stets alle Fäden im der Hand zu halten, muss umdenken, wenn das Unternehmen einen externen Dienstleister zur Unterstützung der Veränderungsprozesse engagiert. In diesem Fall heißt es, Kompetenzen und Aufgaben zu delegieren. Manchmal beginnt das Change Management eben bei der eigenen Person.

Das Drei-Phasen-Modell des Psychologen Kurt Lewin

Das klassische Modell zur Beschreibung von Veränderungsprozessen ist das Drei-Phasen-Modell des Psychologen Kurt Lewin. In Phase eins geht es im Wesentlichen darum, die geplante Veränderung vorzubereiten. Im Mittelpunkt der so genannten Auflockerungsphase stehen Analysen, Pläne und der Diskurse mit der Unternehmensführung und den Mitarbeitern. Die Veränderung wird dabei vorbereitet. Phase zwei (Bewegung/Hinüberleiten) beinhaltet das aktive Moment, das in die neuen Strukturen überleitet. In dieser Phase sind vor allem die Verantwortlichen im Unternehmen gefragt, die diesen Prozess begleiten und unterstützen. Phase drei (Verfestigen) bezeichnet das Einüben und Anwenden der Veränderung. Sie stellt sicher, dass die etablierten Prozesse auch über die Einführung hinaus funktionieren.

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Datum

22. Juni 2015
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